La courbe du changement est un modèle qui décrit les réactions émotionnelles typiques d’une personne face à une transformation importante : choc, résistance, creux, puis expérimentation et acceptation. Pour un dirigeant, elle sert à repérer où en est chacun dans son équipe et à adapter son action à cette étape, plutôt que d’appliquer le même discours à tout le monde.
En bref
- La courbe du changement décrit de 5 à 8 phases émotionnelles selon les versions, du choc à l’intégration.
- Elle vient de la courbe du deuil d’Elisabeth Kübler-Ross, reprise en entreprise comme métaphore.
- Ce n’est pas un parcours linéaire : on peut revenir en arrière, sauter une phase ou rester bloqué.
- Son bon usage : cartographier avant d’agir, adapter l’action à chaque étape, mettre le diagnostic à jour.
- Elle ne remplace ni une méthode de pilotage ni l’analyse des vrais problèmes d’organisation.
Table des matières
- D’où vient la courbe du changement
- Les phases du changement, version entreprise
- Courbe du changement, Lewin, Kotter, ADKAR : ne pas tout confondre
- Comment utiliser la courbe au quotidien
- Les pièges à éviter
- Notre point de vue de dirigeant à dirigeant
- Passer de la compréhension à l’action
- FAQ
- Sources
D’où vient la courbe du changement
La courbe naît en médecine, pas en management. À partir d’entretiens avec des patients en fin de vie, la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross publie en 1969 « On Death and Dying » et identifie cinq étapes émotionnelles : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation.
Les praticiens de la conduite du changement ont repris ce schéma depuis les années 1980. L’idée : un changement professionnel (nouvel outil, réorganisation, fusion, nouveau process ou nouveau management) déclenche un processus émotionnel comparable, par certains mécanismes, à un deuil de l’ancienne façon de travailler. Les personnes perdent des repères, des habitudes, parfois un statut. Chez vous, cela peut être aussi simple que le passage d’un tableur maison à un outil de gestion partagé.
Les phases du changement, version entreprise
Il n’existe pas une seule courbe. Selon les adaptations, on compte de 5 à 8 phases. La version en sept étapes, la plus enseignée, se lit ainsi :
| Phase | Ce que vous entendez ou observez | Ce qui aide |
|---|---|---|
| 1. Choc / déni | « On n’a pas besoin de ça », silence, incrédulité | Expliquer le pourquoi, répéter calmement |
| 2. Colère / résistance | Critiques, tensions, rumeurs | Écouter, tenir le cadre et les objectifs |
| 3. Marchandage | « Et si on gardait l’ancien outil en parallèle ? » | Négocier les modalités, pas la décision |
| 4. Tristesse / découragement | Baisse d’énergie, erreurs, retrait | Reconnaître la perte, soutenir individuellement |
| 5. Résignation | Calme apparent, exécution sans adhésion | Rester attentif, ne pas conclure trop vite |
| 6. Expérimentation | Premiers essais, questions concrètes | Former, accompagner, célébrer les petits succès |
| 7. Acceptation / intégration | Nouvelle pratique devenue normale | Consolider, documenter, ancrer |
Dans les usages en entreprise, on ajoute souvent une phase de choc ou de sidération juste après l’annonce, avant même le déni. La Fondation Elisabeth Kübler-Ross propose elle-même une version à sept aires d’expérience (choc, déni, frustration, dépression, expérimentation, décision, intégration), qu’une personne peut entrer, quitter et réintégrer : ce ne sont pas des étapes à cocher.
Courbe du changement, Lewin, Kotter, ADKAR : ne pas tout confondre
La courbe décrit ce que ressent une personne. D’autres modèles décrivent ce que fait l’organisation. Les deux se complètent.
- Lewin décompose le changement en trois phases : décristallisation, déplacement, recristallisation. Il s’applique aux organisations comme aux personnes.
- Kotter propose huit étapes pour les transformations d’ampleur, de la création d’un sentiment d’urgence à l’ancrage dans la culture.
- ADKAR fixe cinq résultats à atteindre dans l’ordre pour chaque personne : conscience, désir, connaissance, capacité, renforcement. On peut l’associer à la courbe, tout comme le modèle de William Bridges (fin, zone neutre, nouveau départ), comme le suggère ce panorama des approches complémentaires.
En TPE/PME, retenez une règle simple : un modèle d’organisation pour décider du plan, la courbe pour doser l’accompagnement humain. Notre guide de la gestion du changement organisationnel en TPE/PME détaille cette articulation côté dirigeant.
Comment utiliser la courbe au quotidien
Trois principes guident un usage efficace :
- Cartographier avant d’agir. Identifiez où en est réellement chaque personne ou chaque équipe, sans vous fier à l’ambiance générale.
- Adapter l’action à l’étape. Une personne en colère n’a pas besoin d’une formation, une personne en expérimentation, si.
- Suivre dans le temps. Remettez le diagnostic à jour régulièrement au lieu de le figer au lancement du projet.
Un exemple concret : vous passez de trois fichiers dispersés à un seul outil de pilotage. Le comptable, en phase de marchandage, propose de garder l’ancien fichier « au cas où ». Plutôt que de céder ou de trancher sèchement, vous fixez une date de bascule et proposez une session de prise en main de 30 minutes. Le commercial, lui, expérimente déjà : donnez-lui un rôle de relais.
Le rituel qui permet le mieux ce suivi individuel reste la réunion one to one : c’est là que vous entendez la résignation que les réunions d’équipe masquent.
Les pièges à éviter
La Fondation Kübler-Ross formule quatre principes d’usage qui valent aussi en entreprise :
- prendre conscience des phases sans fixer de calendrier ;
- s’attendre à ce que les sentiments se chevauchent et reviennent ;
- ne pas confondre silence et acceptation : la résignation et le pseudo-déni donnent tous deux une impression de calme ;
- garder l’espoir à l’horizon tout en restant ancré dans le présent.
Autres écueils fréquents :
- Croire que c’est linéaire. Le processus n’est pas une ligne droite : on peut revenir en arrière ou sauter des phases selon le contexte et la personnalité.
- Tout expliquer par l’émotion. Utilisée comme grille unique, la courbe peut minimiser la souffrance des salariés et masquer des problèmes organisationnels. Si une objection porte sur un vrai défaut du process, corrigez le process. Valoriser les contestations argumentées fait partie des solutions évoquées.
- Oublier le dirigeant. Le leader du changement est particulièrement exposé à l’abattement, source de stress et de culpabilité, et doit tenir le cadre pendant le marchandage, qui peut aller jusqu’au sabotage.
- Confondre courbe et management de transition. La courbe est une grille de lecture émotionnelle, le management de transition est un métier RH distinct. Les deux peuvent coexister.
Notre point de vue de dirigeant à dirigeant
Dans les TPE/PME que nous accompagnons depuis plus de quinze ans, nous voyons le même scénario : le dirigeant décide vite, l’équipe suit moins vite, et l’écart est lu comme de la mauvaise volonté. La courbe du changement aide à remettre de la nuance : cet écart est une étape, pas un verdict.
Mais une grille émotionnelle ne suffit pas. Quand un changement échoue, la cause est souvent double : des personnes laissées sans repères et une organisation qui n’a pas été clarifiée en amont (rôles, process, outils, indicateurs). C’est pourquoi notre accompagnement est hybride : stratégique pour clarifier la vision, opérationnel pour mettre en place les méthodes et coordonner équipes et prestataires.
Notre conviction : un dirigeant débordé n’a pas à porter seul la transformation. Un regard extérieur, un diagnostic puis un plan d’action, et si besoin un rôle de copilote dans la durée, permettent de traverser le creux de la courbe sans y perdre la rentabilité de l’entreprise.
Gladys DUCOS
Passer de la compréhension à l’action
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FAQ
Quelles sont les phases du changement ?
Cela dépend du modèle. La courbe du changement en compte de 5 à 8, la version à sept étapes allant du choc à l’intégration. Lewin en décrit trois, Kotter huit et ADKAR cinq, mais ces derniers décrivent la conduite du projet plus que les émotions.
Quel est le lien avec la courbe du deuil ?
La courbe du changement est une adaptation de la courbe du deuil de Kübler-Ross, publiée en 1969 à partir de l’observation de patients en fin de vie. En entreprise, elle sert de métaphore : un changement entraîne une forme de perte de repères, avec des émotions proches mais plus légères.
La courbe du changement est-elle linéaire ?
Non. Chaque personne avance à son rythme, peut revenir en arrière, sauter une phase ou rester bloquée. Les phases se chevauchent, et il vaut mieux ne fixer aucun calendrier rigide.
Pourquoi le creux de la courbe est-il normal ?
Parce qu’un changement demande d’abandonner des habitudes avant que les nouvelles ne soient maîtrisées. Le creux se prépare : prévoyez du soutien, de la formation et des points individuels. Si les objections portent sur un vrai problème de process, traitez-le sans attendre.
Sources
- Les limites de la courbe du deuil dans la gestion des transformations en entreprise, Les Echos
- Courbe du changement de Kübler-Ross, Fondation Elisabeth Kübler-Ross
- Courbe du changement : les étapes et comment agir, Asana
- La courbe du changement expliquée aux entreprises, Slack
- Gestion des changements, modèle de Lewin, IAE Lille
- Conduite du changement : guide complet, méthodes et modèles
- La courbe du deuil et du changement (Kübler-Ross), Proneli
- Outil 5. La courbe du changement, Cairn.info